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2016年离休时，年近古稀的侯为贵很少出现在人们面前。他是个典型的“湖”,从成立公司到成为全世界最大的物联网平台运营商，他一直在不停地转变发展方式与经济转型。许多人都认为这位手创中国第二家5G巨头是教父级别的巨头，已完全回归山野。
但是这七年，不服输的侯为贵还是忙得不可开交。在不断策划中兴背后的同时，也悄然干出一番自己的事业。
第一代企业家，侯为贵的名气简直最小。他没有显赫的背景和资本，更无任何成功的经验。与他同时期，柳传志、张瑞敏成名已久，与他纠缠了20年之久的任正非，更是家喻户晓，唯独他，到现在还很少有人知道。
1942年，侯为贵生于西安，大学一毕业，就成为中专老师。后改由航天部691厂管理，侯为贵也从老师变成技术员，曾任技术科长，技术副总等职。
80年代初期，应钱学森请求,691厂对半导体技术进行了研究。经过多年的努力，他们研制出我国第一块具有自主知识产权的集成电路芯片。侯为贵以骨干力量的身份奉命赴美访问。回国后，他带着自己研制的产品去参加全国半导体展览会。在那儿，他象“来到另外一个地球上”一样，感觉到很震惊，每一天都要经过市场洗礼。
当国产集成电路，工厂不计费用，电镀层的厚度为几微米。美国说你这个乱撒钱的，电镀不需要这么粗。我觉得，如果要生产出厚度只有几纳米的产品，就要从技术、工艺上找原因。这使侯为贵首次萌发市场与成本的意识。
归国之后，不甘于终生从事科学技术工作的侯为贵毅然创业。1985年用技术引进说服了领导，前往深圳创办了中兴半导体。
侯为贵的初衷就是要搞集成电路，可这是一个烧钱的产业，要生存下去，就得从电风扇和电话机开始。
这类产品技术上的含金量不高、利润单薄。拿电话机来说吧，每台赚几毛钱,200多号人干一天还拿不到200块，人均创收还比不上修鞋工。但是通过制造电话机，侯为贵碰了一下程控交换机，他敏锐的发现，通信业今后将有一个巨大的发展。
那时候的国内通信市场是NEC和爱立信的天下、朗讯这样的国际巨头独占鳌头，分别拥有七个国家，八种制式型号，业内盛传“七国八制”。侯为贵在夹缝之中生存，瞄准农村市场，第一代程控交换机问世。
有了这样的产品，中兴走出了痛苦的生活，销售额很快突破一个亿。但是苦恼也接踵而来，股东之间为利益展开了争夺，侯为贵不愿意目睹中兴身陷危险，开始了产权方面的文章。
侯为贵这样的技术元老于1993年自筹资金，组建维先通和691厂、深圳广宇共同组建中兴通讯，在全国首创“国有控股、授权经营等”新模式。通过这样的制度设计，侯为贵回避股东过度干预，为获得更大自由度而奋斗。
这一制度创新日后成为中兴发展的主要推动者，也让中兴免于遭遇健力宝般的惨剧。
侯为贵从事技术专家工作数十年，但是，对于科技不是迷信的。市场摸爬滚打了很多年，技术一定要贴近市场，速度太快或者太慢是行不通的。
由于技术崇拜，摩托罗拉启动了雄心勃勃的铱星计划，最后却因思路超前而投入了大量资金，惨败之后，元气大伤。侯为贵由此更敬畏市场，始终关注技术与市场结合点，这使他拥有鹰般的敏锐目光。
2001年搞小灵通的时候，这类产品不被专家，商家看好。日本京瓷曾找华为合作，华为拒绝，理由是技术比较落后，中兴内也有不少技术人员挺身而出表示反对。
侯为贵无动于衷，他从市场角度看问题，驳斥质疑者的观点：首先，国内电信业拆分之后，电信，网通为求生存，急需小灵通。小灵通是能做到更好的。二是日本的小灵通技术非常成熟,UT斯达康已在全国范围内进行布局。国内小灵通发展非常迅速，但不可能一哄而上，应该分两步走，先做大用户再做小用户。三是相对于运动而言，小灵通收费低廉、单向收费。
中兴为此执意要成为小灵通。随国家政策的放开，中兴赢了一把大，到了极盛时期,2003年，小灵通曾经贡献中兴三分之一的营收。
联通上马CDMA之初，华为认为CDMA95技术落后，改用重金豪赌科技更为发达的CDMA2000。侯为贵不同意，他认为95标准不亚于GSM,发展2000需要从95积累技术。退一步说，就是联通不采纳95,中兴还可争取海外市场。
最后结果就是，联通采用了CDMA95,中兴又是最大赢家。这一场战争，从某一种意义上来说就是一个“双赢”的故事。两战中兴胜华为，借机缩短和华为之间的距离。
正值互联网寒冬，世界各大通信巨头苟延残喘。华为在经历了2000年急速扩张之后，还遇到了成绩的大跳水，任正非写出了《华为的冬天》。而中兴则逆流而上，在小灵通、CDMA等通信厂商中占据了当时业绩第一的位置,就是立下了汗马功劳的“过冬棉被”。
只是，与华为的重金豪赌某一科技不一样，侯为贵使用了低成本尝试战略。他认为，如果不具备足够的信心和勇气，就很难做出重大决策。中兴并没有排除有什么新机遇，也没有在一定的时机下太大的赌注，只有情况明了以后，才有了大规模的投资。
这一战略来自于市场上的经验。北电、摩托罗拉等国际巨头，皆一度因冒进而兴衰，有些人还完全倒了下去。这一切都与他们没准确判断市场趋势有关，也和没有抓住时机密切相关。而且保守也一样害人，曾叱咤风云，诺基亚，便倒在了过去的功劳簿里。以避免同类悲剧发生，最佳战略是全面追踪，一个都不能落，要找好方向饱和下注。
在3G投入应用前，市场上有WCDMA、CDMA2000、TD-WCDMA三种制式，幕后主导者为欧，美，中。由于信息产业部的长期拖延，每个厂家都得三头押注。
虽皆三箭齐发，但是重点不同，华为采取一贯的压强原则，投资数千人研发团队，凭借压倒一切的物力、财力，豪赌在WCDMA中得到了广泛认可。
和华为不同的是侯为贵的中庸策略是：对WCDMA不离不弃，适量投资；积极开拓新市场，同时在现有用户基础上发展增值业务。依托CDMA95,向CDMA2000过渡；与大唐共同起草TD-WCDMA,取得政府支持。
TD-WCDMA在我国首次试用国际标准，多数厂家缺乏自信，敢进行大规模投资的人很少。在这之前，国内有不少人对这项技术表示怀疑。但是侯为贵认定，政府的意愿，事在人为，只成功，不失败，一定会得到政策方面的大力扶持，为此，开展了较长时间跟踪研究，刚开始的时候只有几十个人在投资，后渐增至3000人以上。
2009年，中国移动获得TD-WCDMA牌照。就设备招标而言，中兴以科技为依托，没有悬念，成了最大的胜利者。
尽管随后,WCDMA成了国际上主流3G标准，华为亦因这场豪赌而崛起，渐渐拉开了与中兴之间的距离，然侯为贵之选也，却确保了中兴的稳健经营，不容易涉险。
侯为贵办事稳扎稳打，从不贸然行动，但一旦决心要干，他便变得十分顽固，决不轻易罢休。
联通刚开始做CDMA时，曾在CDMA95和CDMA2000之间摇摆。后来，随技术发展，他们终于找到了对自己最合适的市场。1998年，好不容易选定CDMA95,北京小汤山招标，半途而废，但遭到有关部门的紧急制止，究其原因，和高通知识产权问题一直悬而未决。
几经周折，包括华为，也有不少厂家都选择了放弃。华为判断：联通要在短时间内上马CDMA是困难的,甚至数年之后上马，还将选用更为高级的CDMA2000产品。
侯为贵也曾一度犹豫，中兴内甚至有项目组解散。可是最后他还是选了执着，持续不断地投入到大规模的调研中。结果，在后来的招标中，中兴差不多成了联通不二之选了。
2000年,TD-WCDMA被ITU接纳为国际标准，众厂商陆续布局。但是，下一个八年将是研发技术与政策等待期，却耗光了大多数公司的激情和信心，其中有些人半途而废，拭目以待，有些人直接就完全出局。中兴就是为数不多的几家坚守的厂家之一，终于取得了巨大的胜利。
海外征战20年来，侯为贵的执着不仅使中兴活过来了，而且活得相当的好。非洲是中兴的重要市场，这里政局动荡，时常动荡，中兴人工作时差点冒死。
侯为贵在2007年派出人员打开索马里的销路，各地运营商都安排了2辆装有重型武器的专车前来接应，汽车里坐着武装到牙齿的保镖。夜深了，旅馆外面响起了一阵炮响，激烈的战斗在进行。
在埃塞俄比亚的市场之间的竞争中，许多欧美的通信巨头都认为这个项目很繁杂，应雇请偏远地区的人员开挖沟渠和埋设电缆，感觉自己吃了亏而半途而废。但是中兴却咬紧牙关，锲而不舍。
2G的年代，全局既定，难以翻身；3G时代，中兴主动出击，初露锋芒；4G时代的中兴不仅赶超跨国巨头，在技术方面也获得了某些一马当先的优势，力压诺基亚变成全球第4位通信设施制造商；进入5G时代后，中兴5G基站发货量位居世界第二,5G核心网份额也曾位居世界前列。
讲侯为贵的任正非就是无法绕过的人物。两人各自掌管着中国两大通信企业，办事风格各异。
侯为贵，知识分子出身，崇尚老牛精神，处事注重均衡，稳扎稳打；任正非，军人出身，崇尚狼性文化，办事雷厉风行、敢作敢为。
两人的“恩怨”,始于任正非到深圳经商之日。一开始两人惺惺相惜，共同讨论民族通信业发展的前景问题，此后竞争越来越激烈，从刚开始小打小闹，到后来刀刃相遇。
激战从1998年开始。这一年，华为在湖南、河南工程投标书，增加了与中兴对抗的元素。次日，中兴便展开了反攻，势如破竹。结果中兴获得订单。
任正非也不甘落后，后向朝廷状告中兴，责备对方做引人误解之比较。不久侯为贵又以同样原因起诉华为。双方都声称自己是对手，但都没有说清楚谁是对手，更不用说谁不是对手了。双方关系剑走偏锋。
以侯为贵之品格，他不太想大动。有人说华为当初告上中兴的时候，他始终想不明白，对方提起诉讼的原因。以后，由于竞争的日益激烈，他也慢慢适应过来。
在这“中华”之战中，中兴获得的补偿较高，另一方面，华为也获得了较大的市场。从此双方“战火”一直扩大到海外——印度境内、尼泊尔和其他几个国家之间的竞争十分激烈。在这样的一个过程中，双方都是你争我夺的，中途拦截对方投标人员是常有之事。
竞争最为激烈的时候，双方职工用各种各样的绰号“互骂”。比如华为的员工把中兴叫做26,暗喻另一方为二流企业，中兴的工作人员则把华为称为28家，比26家还要多2家。但吵归吵双方都懂，在国际战场，相互不能分离，思科在2003年告华为侵权，中兴就曾发声力挺华为。
并且在2018年4月份中兴受到美国的制裁的时候，任正非更是下达了“不许挖人、不许抢客户、不许打设备主意”的三条铁令。
侯为贵曾这样概括，我们与华为竞争，整体来说是利多弊少，由于竞争刺激着双方职工。更有甚者，二十多年来一直争奇斗艳，两家人体质都比较强壮，国外的同行却显得力不从心。
网络事业部曾在南京举行会议，负责人陈杰让其发言。那天是星期天，天气很好。碰巧赶飞机延误了，晚上7点的飞机，直到11点钟才起飞。这时，候机大厅内一片嘈杂。侯为贵不急不躁，独坐候机厅阅读。
他善待部下，与员工的交流从不居高临下，比较咨询式沟通：对此您有什么看法？你需要改进哪几个方面？怎么想的？如果不行怎么办？只要没有违规，一切皆可谈论。
他不会轻易地否认某人，就算犯了错误，也不收拾自己，或耳光打死。在他看来，员工是可以被尊重的，只要他们能努力工作。曾有个雇员，人们认为他问题重重，纷纷提出解雇。可他却认为，自己的工作很重要，应该继续做下去，并把公司看成是自己的家，这样才可以获得更多的成就感以及归属感。但是侯为贵认为这个人还有能利用的地方，多次给了他一次机会。
亲掌中兴之际，侯为贵总共只免去了3名高管，他们中的两个也被派往美国留学。归国之后，侯为贵又为他们布置了一份新任务。
他还从不记仇。创业初期，有一家大股东单位负责人想换侯为贵，当时闹别扭了，但是，在2004年，他听到这个当年“仇人”生病的消息时，并遣使拜访。
有的考证侯为贵、中兴之后，用“温情文化”来概括。不过侯为贵好像很看不惯，由于温情中暗含了人性弱点的折衷，让人觉得办事没有原则。
或许认识到了，满纸柔情，或许伤了中兴执行力，侯为贵有意从内心里塑造了他苛刻的另一面。在中兴曾经有一本《中兴内参》专揭企业阴暗面，侯为贵每一期都要看，将对重大问题进行批注。并发布5条高压线，任何人一旦触碰，一律开除。
在生活上侯为贵非常俭朴。他终年穿着夹克或衬衫，一副老工程师的打扮。若非熟悉起来，不会有的人觉得这瘦“老头子”是跨国公司掌门人。
和任正非一样，侯为贵出差一切从简。在他看来，这些汽车都是公司的资产。他只是坐在经济舱里，不住在豪华间里,6辆奔驰车停在公司车库内，侯为贵从没有因个人原因而被占过。长期以来，他总是开着普通捷达，与常人无异。
一次侯为贵到南京办事。到了目的地，陈杰安排他在酒店住宿，然后回到家里。次日上午，陈杰到酒店接机，发现了自己被搬出去了。那时候还没手机，陈杰不得不回家，原来进了门，才知道侯为贵已经在她家坐了下来，她的老师在为侯为贵煮面条。
侯为贵不配秘书，不但本身不值得，并命令高层一律不准配属。他说，他喜欢的工作就是给下属布置任务。他认为秘书就是山头文化与官僚主义之源。他说自己最喜欢做一个“铁杆”的朋友。他还讨厌让办公室变大，因为爱铺张，下者上下求索。
并不是侯为贵看不惯安逸的日子，亦并非中兴不具备经济条件，只是侯为贵的内心很明白，商战激烈竞争中，商家要想赚到点小钱，并非易事。所以他把自己的大部分时间都用在工作上，很少有空闲去做其他事情。作为一个领导人，他在职场上既要花钱买职工，又要花股东，若从公家取款，高消费，等闲视之，占为己有。
2016年1月，侯为贵正式交棒，它表明了一个年代的结束。在30年时间里，他把中兴由一家从事外贸加工小企业带入了全球通信设施厂商四强行列，堪称功勋卓著。
对于自己，他这样评价:“我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富，而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化。”
中兴和华为同时起步，最初的大小相差无几，及侯为贵去之，华为销售额比中兴增长了四倍，利润更占后者10倍！
2023年3月11日，中兴通讯发布2022年财报，收入为1229.54亿元，与华为2022年6369亿元的预估收入相比，差距更是扩大至原来的五倍。
探究华为和中兴的差距，究其原因，除了逐渐落后于运营商的业务，手机为主的终端业务没形成局面，还有一个很大的主要原因。
中兴是在1998年才开始从事手机的，交完学费之后渐入佳境，并加入中华酷联。但是在智能机时代，中兴手机已经慢慢地开始过时了，加之对定制机的过度依赖性，更使它的发展受到限制。
尽管中兴曾经推出努比亚、天机等一系列手机，还曾进入美国市场四强。但是在手机市场强手如林，始终没形成主流。
华为曾经遇到过同样的尴尬，制造利润单薄，没有品牌定制机。不过华为幡然醒悟的更早，在2011年就转型成为高端品牌机了，P系列陆续上市、Mate系列和荣耀系列，引爆了全球市场。
2015年，华为手机销售额高达1291亿元。单单这一条，便甩开中兴接近千亿级的距离。
整整两年了，就在大家都开始渐渐忘记老兵时，他反而又回到了大家的视线里，并以一种特别的形式，为中兴补遗。
由于中兴违反了有关法规，美国商务部于2018年4月发布了重要的公告，禁止美国企业在中兴通讯出售有关部件及技术。
危急存亡之时，侯为贵已经退休两年了，只好自己动手。在经历了一段“不走寻常路”的艰辛后，他终于如愿以偿。那一年4月18日晚，侯为贵带着两名中兴高层出现在了国内机场，手推着行李箱，依然腰挺地走着。
从此，市民再不见侯为贵。就连2020年揭开“禁止危机”面纱的中兴收入也再次突破千亿,2021和2022两年间，中兴通讯还分别实现营业收入1145.2亿和1229.5亿元，净利润分别为68.1亿和80.8亿元，比2017年制裁之前达到顶峰，亦无有关其详情。
2022年4月份，兴储世纪新能源企业正式将辅导备案材料上报四川证监机构，拉开了为IPO冲刺序幕。
兴储世纪幕后掌舵人，就是看中新能源领域侯为贵。该企业以光伏发电为核心，以分布式储能产品为支撑，已实现巴基斯坦光伏发电领域最大能源独立发电商。
在新兴的能源行业中，侯为贵并不是一个新兴的选手,2002年开始中兴推出了基站新能源方案。
至2007年产业火爆大趋势，更是令侯为贵坚定地看好这条赛道。两年后，中兴首先创建了中兴能源（后改名为兴储世纪），另一个中兴控股公司派能科技也应运而生。
在过去的十四年中，派能将其储能电池系统在欧美各地销售，打入欧洲最大的储能集成商行列、英国最大光伏产品供应商供应系统，还使其于2020年正式落地。
2022年，营业收入突破60亿元。根据233.83元最新股价，派能科技市值已达410.7亿元，接近中兴通讯市值的四分之一。
华为自2013年开始涉足光伏逆变器领域，并且三年之后实现了全球第一，之后，第一个高温长寿命石墨烯辅助锂离子电池被研制出来。
纠缠20年之久的侯为贵和任正非在旧战场上已够知己知彼。这次他们又要短兵相接了？